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Mitarbeitendenbefragungen sind ein häufig genutztes Instrument, um das Betriebsklima zu erfassen. Oft werden sie aber als zu teuer und wenig nützlich beschrieben. Die Gallup Meta-Analyse 2018 hat festgestellt, dass fehlendes Engagement und daraus resultierende innere Kündigungen jährlich in Deutschland einen Schaden von 77 bis 103 Milliarden Euro zur Folge haben. Wie die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und somit deren Engagement gesteigert werden kann, ist durch eine Mitarbeitendenbefragung herauszufinden.

Im Folgenden zeigen wir, dass die Mitarbeitendenzufriedenheit neben dem Engagement noch weitere positive Verhaltensweisen fördert und zeigen an einer empirischen Untersuchung, wie die aus einer Befragung abgeleiteten Maßnahmen die Zufriedenheit erhöht.

 

Warum sollte man die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöhen?

Qualifizierte Mitarbeiter sind der Kern des Erfolgs eines Unternehmens. Deshalb ist es enorm wichtig, solche Mitarbeiter zu finden und langfristig zu binden. Dies ist in der heutigen Zeit eine besondere Herausforderung, da Mitarbeiter immer flexibler und mobiler werden und sich immer seltener an ein Unternehmen binden.
Um diesem Umstand entgegenzutreten, sollte die Mitarbeitendenzufriedenheit erhöht werden, denn zufriedene Mitarbeitende…

  • … sind viel loyaler und denken deshalb viel seltener an einen Jobwechsel (Matzler & Renzl, 2006).
  • … haben deutlich weniger Fehltage im Jahr als unzufriedene (Borgogni et al., 2013; Hardy et al., 2003; Mohren et al., 2005; Sagie, 1998).
  • … sind engagierter und leistungsfähiger (Dugguh & Dennis, 2014).
  • … sind innovativer (Rutherford & Holt, 2007).
Führen Mitarbeitendenbefragungen überhaupt zu einer erhöhten Zufriedenheit?

Eine Mitarbeitendenbefragung selbst erhöht zwar kurzfristig durch die Aufmerksamkeit die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, kurz nach der Befragung fällt die Zufriedenheit allerdings zurück auf das vorherige Niveau oder führt sogar mittelfristig zu einem Absinken, wenn keine Veränderungen stattfinden. Die richtige Frage müsste daher lauten:

Führen von Mitarbeitendenbefragungen abgeleitete Maßnahmen überhaupt zu einer erhöhten Zufriedenheit?

Diese Frage kann durch die Betrachtung empirisch erhobener Daten einer Mitarbeitendenbefragung beantwortet werden. Diese Befragung war eine Folgestudie für ein Unternehmen im sozialen Bereich, die erste Befragung lag bereits 4 Jahre zurück. In diesem Fall gab es aber eine Besonderheit: Einige Organisationseinheiten quer über die Unternehmensstruktur hinweg hatten von der ersten Mitarbeitendenbefragung Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt, einige andere nicht. Dadurch konnte überprüft werden, inwiefern die Maßnahmen die Zufriedenheit der Mitarbeitenden beeinflussen.

Die Befragten hatten die Möglichkeit, ihre Zufriedenheit mit bestimmten Faktoren und der Arbeit insgesamt auf einer Skala zu bewerten, wobei „1“ dem niedrigsten und „5“ dem höchsten Wert entspricht.

Die Bewertungen mancher Faktoren unterscheiden sich nur moderat (z.B. Tätigkeit mit einer Differenz von 0,2), andere wiederum extrem (z.B. der Umgang mit gesundheitlichen Belastungen mit einer Differenz von 1,0). Die Zufriedenheit mit jedem Faktor wird von den Mitarbeitenden, welche die bisherigen Maßnahmen bemerkt haben, signifikant besser bewertet. Auch die Gesamtzufriedenheit wird im Mittel von diesen Mitarbeitenden um 0,6 Punkte besser bewertet.


Die Ergebnisse unterscheiden sich für die beiden Gruppen für jeden Faktor und die Gesamtzufriedenheit signifikant (95%-Signifikanzniveau).

Fazit

Durch den besonderen Umstand, dass ein großer Anteil an befragten Mitarbeitenden, die aus der letzten Mitarbeitendenbefragung abgeleiteten Maßnahmen nicht miterlebt haben, konnte ein Vergleich durchgeführt werden. Alle erhobenen Leistungsfaktoren konnten durch die Maßnahmen signifikant verbessert werden, wodurch die Arbeitszufriedenheit und somit die Loyalität der Mitarbeitenden gesteigert wurde.

  • Mitarbeitendenbefragungen erfassen das Stimmungsbild in einem Unternehmen und zeigen Handlungsempfehlungen auf, wie die Arbeitszufriedenheit gesteigert werden kann.
  • Die Durchführung zufriedenheitssteigernder Maßnahmen haben einen bedeutenden Effekt.
  • Eine Mitarbeitendenbefragung mit einem Follow-Up-Prozess ist folglich eine effektive und effiziente Maßnahme, um die Leistung, das Engagement und die Loyalität der Mitarbeitenden zu erhöhen.

 

Quellen:
  • Borgogni, L., Dello Russo, S., Miraglia, M., & Vecchione, M. (2013). The role of self-efficacy and job satisfaction on absences from work in a privatized organization.Revue Européenne de Psychologie Appliquée/European Review of Applied Psychology, 63, 129-136.
  • Dugguh, S. I., Dennis, A. (2014). Job satisfaction theories: Traceability to employee performance in organizations. Journal of business and management, 16(5), 11-18.
  • Hardy, G.E., Woods, D., Wall, T.D. (2003). The impact of psychological distress on absence from work. Journal of Applied Psychology, 88, 306–314.
  • Matzler, K., Renzl, B. (2006). The relationship between interpersonal trust, employee satisfaction, and employee loyalty. Total quality management and business excellence, 17(10), 1261-1271.
  • Mohren, D.C.L., Swaen, G.M.H., Kant, I.J., van Schayck,C.P., Galama, J.M.D. (2005). Fatigue and job stress as predictors for sickness absence during common infections. International Journal of Behavioral Medicine, 12, 11–20.
  • Rutherford, M. W., Holt, D. T. (2007). Corporate entrepreneurship: An empirical look at the innovativeness dimension and its antecedents. Journal of organizational change Management, 20(3), 429-446.
  • Sagie, A. (1998). Employee absenteeism, organizational commitment, and job satisfaction: Another look. Journal of Vocational Behavior, 52(2), 156-171.